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力士樂產(chǎn)品大家應(yīng)該都知道，我國的電廠、鋼廠、水利工程、航空航天等等領(lǐng)域都有涉及，那么對于德國工業(yè)的發(fā)達(dá)，我肯定你不甚了解也會有所耳聞，而由德國的工業(yè)4.0更是把中國拋得不見蹤影。今天，小短就來帶領(lǐng)大家一起探索德*億級工業(yè)巨鱷——博世——這個擁有百年輝煌歷史的企業(yè)，zui后一并送上來自《新浪財經(jīng)》的高貴博世背后隱藏的辛酸發(fā)展史……
雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國戰(zhàn)車馳騁天下zui重要的保證。可以說，沒有博世，就沒有德國的汽車工業(yè)。更為難得的是，作為一家擁有百年輝煌歷史的企業(yè)，它居然可以在朝代變革的競技場上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。它*的經(jīng)營慣例和管理理念固然值得研究，但踏踏實實埋頭生產(chǎn)性能產(chǎn)品的企業(yè)性格，則是慣于炒作、長于喧囂的中國企業(yè)zui為欠缺的。
2014年年底，德國博世力士樂集團(tuán)（Bosch）拿下了與西門子合資的家電企業(yè)50%的股權(quán)。2015年，在美國南加州爾灣市的電動數(shù)字自行車北美總部正式落成之后，它高調(diào)參加了在美國加州圣克萊門托舉辦的自行車日，大力推廣電動自行車。不僅如此，博世還于2月收購了位于科隆的智能設(shè)備軟件提供商ProSyst Software。這些舉措都充分顯示出，博世正在全力開拓物聯(lián)網(wǎng)時代下的新增長空間。
而在傳統(tǒng)領(lǐng)域，博世依舊未停下擴(kuò)張的腳步，先后收購了為流質(zhì)食品生產(chǎn)密封設(shè)備的美國企業(yè)奧斯古工業(yè)（Osgood Industries）和提供節(jié)能解決方案及建筑自動化的*美國企業(yè)克萊默泰克（Climatec），進(jìn)一步強(qiáng)化自身在這些領(lǐng)域的優(yōu)勢。2015年以來，博世積極果斷地開疆辟地，一代霸主形象呼之欲出。
由羅伯特·博世（Robert Bosch）創(chuàng)立于1886年的博世集團(tuán)迄今已有129年歷史。這家總部位于德國南部城市斯圖加特的跨國工業(yè)集團(tuán)，zui初只不過是一個簡陋的精儀電器工程車間。經(jīng)過百多年的發(fā)展，今天它已成為若干領(lǐng)域的。它不僅是世界*大汽車設(shè)備供應(yīng)商，同時也是工業(yè)技術(shù)、能源和建筑智能技術(shù)行業(yè)*的制造商。就是在家用電器領(lǐng)域，博世也擁有超凡的實力。它曾在上世紀(jì)初推出帶壓縮機(jī)的冰箱，也在上世紀(jì)1960年代先后制造出*臺全自動滾筒洗衣機(jī)和洗碗機(jī)，并多年穩(wěn)居歐洲家電的地位。今天的博世在各地設(shè)立了近400個分部和223間工廠，擁有30萬名員工，產(chǎn)品遍及150個國家，總收入高達(dá)525億歐元，2014年高居財富500強(qiáng)企業(yè)第155位。
和業(yè)界同行相比，博世力士樂是一個非常*的企業(yè)。首先，它是一株不折不扣的常青樹。在百多年的發(fā)展歷程中，除了在金融危機(jī)的若干年里，其業(yè)績一直都穩(wěn)步增長。在企業(yè)界，能夠在多元化的工業(yè)技術(shù)和高科技領(lǐng)域，如此長久地維持著優(yōu)良業(yè)績的極其罕見。從這個意義上來說，博世幾乎是*的。德國的另一家工業(yè)巨擘西門子也有百多年歷史，但業(yè)績卻無法和博世比肩。尤其是近年來，西門子陷入困境，不得不收縮戰(zhàn)線，但博世卻合縱連橫，全線出擊（詳見本專欄2015年6月《丑聞困擾 運(yùn)營乏力：德國旗艦西門子的艱難之旅》）。
其二，博世雖然業(yè)績出眾，實力雄厚，卻很低調(diào)。雖然名氣遠(yuǎn)不及奔馳、寶馬和奧迪等這些*的汽車品牌，但博世的產(chǎn)品和技術(shù)卻是這些德國戰(zhàn)車馳騁天下zui重要的保證，其創(chuàng)新能力在德國軍團(tuán)中*。可以說，博世是德國工業(yè)界名副其實的隱形*。
博世的持久成功主要歸功于它*的企業(yè)文化，目標(biāo)長遠(yuǎn)，戰(zhàn)略持續(xù)，同時又穩(wěn)中求變，敢為人先。而這種企業(yè)文化又得益于其*的所有權(quán)類型和治理架構(gòu)。和公眾的認(rèn)知大相徑庭的是，在市場上縱橫馳騁的博世并非一家上市公司，而且也從無上市的意愿。它*由博世工業(yè)基金會這個慈善組織所擁有。創(chuàng)始人羅伯特·博世為了讓公司擁有*的財務(wù)自由，同時一直保持創(chuàng)新能力和企業(yè)家精神，設(shè)計了這一*的企業(yè)所有權(quán)構(gòu)架及治理模式。正是這一模式孕育了令博世百年長青的企業(yè)文化，造就了令人稱慕的博世傳奇。
以長遠(yuǎn)為綱的文化，和其他企業(yè)相比，博世的規(guī)劃極為長遠(yuǎn)，而這與其治理模式直接相關(guān)。因為博世非上市公司，就沒有了股東和金融市場逼迫它關(guān)注短期收益的壓力，其領(lǐng)導(dǎo)人可以從容地為企業(yè)規(guī)劃長遠(yuǎn)的未來。創(chuàng)立至今的129年里，博世力士樂一共只有7位總裁。除了創(chuàng)始人之外，其他總裁的平均任職時間均為10年，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般上市公司的總裁平均任期。穩(wěn)定漫長的任期加上不為股東謀利的心態(tài)使得博世的總裁們對企業(yè)長期發(fā)展形成了很強(qiáng)的使命感和責(zé)任感，很少會為了自己的私利和虛榮心去采取可能損害集團(tuán)長遠(yuǎn)利益的短視舉措；也因此在制定公司戰(zhàn)略時，真正可以做到高瞻遠(yuǎn)矚，放眼未來，從而能夠在宏觀布局上搶占先機(jī)，遙遙于競爭對手。
為了確保企業(yè)發(fā)展方向和大政方針的持續(xù)性，博世還立下一項*的企業(yè)治理規(guī)則，即集團(tuán)監(jiān)事會主席都由上任總裁擔(dān)任。這樣，企業(yè)的長期戰(zhàn)略就不會因為總裁的更替而中斷或偏離方向。而博世家族雖然持有公司7%的股權(quán)，但只在由23位成員組成的董事會中占有一席，從不干涉公司業(yè)務(wù)。
因為非上市公司，博世也就從來不需要在公眾面前 煽情，更不需要在媒體上和競爭對手爭風(fēng)吃醋以博眼球，多年來形成了穩(wěn)健從容、杜絕浮躁的企業(yè)性格，成為博世能夠以長遠(yuǎn)為綱的又一保障。其實，在媒體上被炒得沸反盈天的 自動駕駛汽車幾乎都是博世的技術(shù)。沒有博世， 無法繼續(xù)推進(jìn)這一項目；而沒有 ，博世*可以自己做出硬軟兼?zhèn)涞闹悄芷?。但博世并沒有去爭噱頭，只是踏踏實實地生產(chǎn)性能的產(chǎn)品。這種企業(yè)性格是慣于炒作、長于喧囂的中國企業(yè)zui為欠缺的。
因為被慈善基金會擁有，博世更加重視企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展，對社會責(zé)任和環(huán)境保護(hù)有更高的訴求，對員工也更具有人文精神。其30萬雇員不是簡單地被定義為員工，而被稱為伙伴（associates），企業(yè)也非常注重對他們的培養(yǎng)。博世現(xiàn)任主帥沃克瑪?shù)羌{（Volkmar Denner）沒有總裁的稱謂，在公司內(nèi)部被稱為G1。這種樸素平實注重人文的作風(fēng)，都是博世*企業(yè)文化中非常值得學(xué)習(xí)的地方。
以市場為導(dǎo)向的研發(fā)
研發(fā)和創(chuàng)新是任何企業(yè)成功的基石，對于身處工業(yè)和高科技領(lǐng)域的博世更是如此。銳意創(chuàng)新的博世每年將7%的銷售額投入研發(fā)，比例遠(yuǎn)超眾多高科技企業(yè)。它在擁有2萬名科學(xué)家、工程師和技術(shù)人員。經(jīng)過多年積累，博世共有7.7萬件，平均每個工作日產(chǎn)生16個，創(chuàng)新表現(xiàn)可謂傲視群雄。
取得如此出色的創(chuàng)新表現(xiàn)需要長期持久地大規(guī)模投入，這是許多公司無法做到的。作為非上市公司的博世，在財務(wù)和決策上更具獨立性，因此可以著眼長遠(yuǎn)并更加大膽地投入研發(fā)，有時投資周期甚至長達(dá)10-15年。而且就算在項目不盈利的情況下，也可以矢志不渝，堅持投入。
2009年的金融危機(jī)，讓博世遭遇了二戰(zhàn)以來的*次虧損。盡管如此，它還是投資6億歐元設(shè)立半導(dǎo)體芯片廠，并于2010年開工。這是博世歷*zui大的一筆單項投資。在業(yè)績不佳時做出這項重大舉措風(fēng)險很大，但博世仍然堅定為之，并收獲豐厚成果，如今這個芯片廠出產(chǎn)的微型機(jī)電傳感器已經(jīng)占據(jù)智能設(shè)備的半壁江山。另外，在電動汽車領(lǐng)域，雖然目前尚無明顯回報，博世也基于對這個行業(yè)未來發(fā)展的信心，持續(xù)大幅度投資，為將來的騰飛默默耕耘。
更重要的是，博世雖然技術(shù)出眾，卻絕非一個單純的以技術(shù)和制造為導(dǎo)向的公司，這點和其他工業(yè)企業(yè)如西門子等相當(dāng)不同。博世一直都對市場的宏觀和微觀發(fā)展態(tài)勢進(jìn)行深入跟蹤和分析，力求把握用戶的需求，并以此作為創(chuàng)新的指導(dǎo)方向。這也是它成功的一個重要原因。例如，博世早在1995年就開始生產(chǎn)車用微型機(jī)電傳感器。但它通過對市場的關(guān)注，敏銳地捕捉到大眾電子行業(yè)對這種產(chǎn)品的需求，在2005年對車用傳感器進(jìn)行了改動，從而進(jìn)入手機(jī)和游戲機(jī)業(yè)務(wù)，只用了18個月就生產(chǎn)出10億件微型傳感器，奠定了今天在這個領(lǐng)域的勝局。
以變革為核心的戰(zhàn)略
博世是一家歷史悠久、業(yè)務(wù)眾多的私營企業(yè)。一般而言，這樣的大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)一定是官僚主義盛行，決策緩慢，而且固步自封，拒絕變革。但博世恰恰相反，雖然多年來都在成功的光環(huán)籠罩下，但從來都有一種強(qiáng)烈的危機(jī)感。其高管團(tuán)隊仔細(xì)研究了諸多行業(yè)霸主，如柯達(dá)、索尼等被*顛覆的經(jīng)驗和教訓(xùn)，時刻要求自己不能沉溺于往日的輝煌，而要居安思危，矢志變革。在這種心態(tài)下，博世對市場和行業(yè)發(fā)展的大趨勢有著深刻的認(rèn)識，并積極變革，以求與時俱進(jìn)。
博世清楚地看到，智能化是人類社會發(fā)展的大方向，而且將深刻地影響它目前身居的四個領(lǐng)域：汽車、家居、工業(yè)和能源。尤其在汽車行業(yè)，新技術(shù)正在從各個方面重新改寫格局，行業(yè)的價值鏈和商業(yè)模式都將發(fā)生重大變革。不僅是特斯拉的電動汽車正在顛覆傳統(tǒng)的汽車行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如 、蘋果等也正在成為新的參與者，并很可能成為下一個時代的行業(yè)霸主。和傳統(tǒng)汽車制造商的傲慢和猶豫不同，博世積極果斷地開始轉(zhuǎn)型，即使壯士斷腕也在所不惜。因此，它和 積極合作打造智能汽車，力求這個意義深遠(yuǎn)的朝代變革。
在其他物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，博世也在全力開拓。它很早就未雨綢繆，建立了移動事業(yè)部，雇傭近4萬員工，其中1/3都是軟件工程師。它還計劃雇傭1.2萬名員工，大多數(shù)都將從事軟件開發(fā)工作。在智能家居領(lǐng)域，博世與ABB、思科和LG合作打造可以實現(xiàn)智能家電的開放式軟件平臺，并允許第三方公司使用。在智能工廠領(lǐng)域，博世是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)盟的成員，與通用電氣、IBM和英特爾共同合作，全力打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而促進(jìn)工業(yè)4.0的實施。從這個意義上來說，博世正在由硬變軟，它的業(yè)務(wù)類別和商業(yè)模式都將發(fā)生重大改變。這將是一個艱難而充滿風(fēng)險的過程，但博世對此深度變革卻毫不猶豫。
因為博世意識到如果自己止步不前，硅谷的企業(yè)們一定會披荊斬棘，開拓出一個嶄新的時代。所以，不變革就只能坐等消亡。不但要變，而且要快。因此，博世鼓勵企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，力求在速度和創(chuàng)新能力上可以和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一決雌雄。僅用3年時間就依靠內(nèi)部風(fēng)險基金的支持和精干的開發(fā)團(tuán)隊成功打造出電動單車，就是一個成功案例。
在持續(xù)的變革中，博世摸索出一套有效管理不同產(chǎn)業(yè)的方法。當(dāng)今的主要工業(yè)集團(tuán)大多從動蕩而競爭激烈的大眾民用市場（B2C）退出，而專注于技術(shù)壁壘更高的工業(yè)市場（B2B），如通用電氣和西門子剝離了各自的家電業(yè)務(wù)。博世和它們截然不同，不但沒有退出，而且通過收購繼續(xù)擴(kuò)大其在大眾民用市場的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這項舉措是博世智能家居戰(zhàn)略的重要一環(huán)，但同時管理B2B和B2C兩塊業(yè)務(wù)給企業(yè)帶來了極大的挑戰(zhàn)，因為二者所要求的企業(yè)技能和心態(tài)*不同。例如，在微型機(jī)電傳感器市場，車用產(chǎn)品必須安全可靠，平均每6年推出一款即可。所以，產(chǎn)品研發(fā)以謹(jǐn)慎為要。而智能手機(jī)市場對傳感器的要求是小巧及低價低能耗，而且推出速度要快，每年都要推出一款新產(chǎn)品。為成功應(yīng)對兩個性質(zhì)*不同的市場，博世必須能夠在一個企業(yè)集團(tuán)的屋檐下允許不同業(yè)務(wù)保持不同的速度和思維方式及管理理念。它已經(jīng)獨辟蹊徑，成功地做到了這一點。
作為zui*也zui成功的企業(yè)之一，博世打破了很多經(jīng)營慣例和管理理念。一般而言，大企業(yè)創(chuàng)新速度慢，但博世卻能夠做到快速創(chuàng)新。大企業(yè)反應(yīng)緩慢，疏于變革，但博世從來都是敢為人先。多元化大企業(yè)無法形成*的競爭優(yōu)勢，但博世卻在多元業(yè)務(wù)之間找到互補(bǔ)增益效應(yīng)，如將電動工具業(yè)務(wù)部的電池技術(shù)和汽車設(shè)備部的電氣驅(qū)動技術(shù)整合而成功開發(fā)出電單車。這些驕人的成績都深植于博世*的企業(yè)性格和文化中。
作為一家企業(yè)，博世具有完整而成熟的性格，它穩(wěn)健卻不保守，謹(jǐn)慎卻敢為人先，長遠(yuǎn)卻善變。這些優(yōu)良的特性都讓一個已經(jīng)百年的企業(yè)不但持續(xù)輝煌，而且可以在朝代變革的競技場上和硅谷的新創(chuàng)企業(yè)一樣快捷有效。當(dāng)然博世并非百戰(zhàn)百勝，它們在2008年大舉進(jìn)入的太陽能領(lǐng)域就因為中國企業(yè)的低價競爭而大幅虧損，不得不在2014年退出。但在影響企業(yè)甚至國家命運(yùn)的物聯(lián)網(wǎng)尤其是工業(yè)4.0時代，高瞻遠(yuǎn)矚銳意創(chuàng)新的博世正在成為這一偉大歷史階段的。
德*億級工業(yè)巨鱷博世：高貴背后的辛酸！
德國的千億企業(yè)不少，可至今仍驕傲地以家族企業(yè)形象示人的不多，德*億級工業(yè)巨鱷博世集團(tuán)（Robert Bosch GmbH）就是其中之一。博世二字是創(chuàng)始人羅伯特-博世的姓。博世家族已經(jīng)進(jìn)入第三代，羅伯特zui大的遺愿，就是確保公司基業(yè)長青?，F(xiàn)在，博世這個德國姓氏都看得到，從電冰箱烘干機(jī)到汽車導(dǎo)航，算得上名留青史。
我有錢是因為工人開了高薪
羅伯特-博世創(chuàng)業(yè)時只有20出頭，沒有大學(xué)學(xué)歷，做過幾年學(xué)徒，游歷過數(shù)個國家。
1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產(chǎn)，羅伯特在斯圖加特創(chuàng)建了名為“精密機(jī)械和電力工程技術(shù)”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創(chuàng)業(yè)是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯(lián)網(wǎng)小公司一樣。一間辦公，一大一小兩個工作，三個人。博世的公司做電鈴，機(jī)，點火器，電燈，甚至香煙盒，產(chǎn)品種類多到就連當(dāng)年的學(xué)徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產(chǎn)入不敷出，他借錢， ，擴(kuò)大生產(chǎn)，繼續(xù)陷入困境。他本人將自己早年的創(chuàng)業(yè)總結(jié)為“踉蹌而行”。
這種惡性循環(huán)持續(xù)了近十年，直到他改進(jìn)的一款電磁點火器成為公司的拳頭產(chǎn)品。
此后突破性的高電壓電磁點火系統(tǒng)，讓博世一腳踏入汽車行業(yè)提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉(zhuǎn)機(jī)。
1900年，博世*次在斯圖加特建了工廠，*次成立銷售部。之后迅速化，進(jìn)入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產(chǎn)出了第十萬個D6型電磁點火器，員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)部門。
克里斯托弗對新浪財經(jīng)坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優(yōu)良品質(zhì)：他視產(chǎn)品質(zhì)量為企業(yè)的生命；是個技術(shù)擁躉，如果舊設(shè)備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，立即更換。
為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部；為了及時了解商業(yè)動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿(mào)易期刊，在報紙上打廣告。
“祖父相信好的工作環(huán)境和先進(jìn)的設(shè)備能帶來*工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認(rèn)為這樣工作效率zui高。1個世紀(jì)前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買*套房的首付款。”克里斯托弗對新浪財經(jīng)還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
1936年，慶祝公司成立50周年，所有的員工都收到一份紅包，按工作年限獎金多寡不同，細(xì)心地封在特別設(shè)計的信封里。
羅伯特-博世本人之后總結(jié)說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。
“有一次他說：沒有東西是改進(jìn)不了。他有風(fēng)險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產(chǎn)品，或只專注于一個門類。”
菲潤巴赫舉例說，一戰(zhàn)后，政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團(tuán)：從生產(chǎn)電動剃須刀到鉆孔機(jī)，之后還有冰箱，收音機(jī)和電視機(jī)。”菲潤巴赫認(rèn)為現(xiàn)在博世有四大門類的產(chǎn)品（汽車零部件，工業(yè)，能源和建筑），就是創(chuàng)始人理念的延續(xù)。
“在一戰(zhàn)爆發(fā)之前，博世公司90%的銷售已經(jīng)是來自于德國以外。后來一直如此，現(xiàn)在博世在市場也都很活躍。”
“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發(fā)生了什么。從技術(shù)角度來說，化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業(yè)化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
1898年，羅伯特-博世在英國倫敦開設(shè)了*家海外辦事處。
羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人：他與*任妻子的*個 小羅伯特。11歲時，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進(jìn)入公司做學(xué)徒。可僅僅一年后就因為身體原因退出，在經(jīng)受多發(fā)性硬化癥數(shù)年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在*的 經(jīng)受病痛zui后不幸 的這段時間，羅伯特經(jīng)歷了*次世界大戰(zhàn)，原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔(dān)憂接班人的問題。
為了避免他 后公司因為誰來掌權(quán)發(fā)生內(nèi)訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他*個嘗試是在1917年設(shè)立羅伯特-博世股份公司（Robert Bosch AG）基金，7位總監(jiān)分享49%股權(quán)?？珊髞戆l(fā)現(xiàn)股份公司并不能保證公司長治久安。
021-52500777
